Unlocking Leadership Mindtraps, de Jennifer Garvey Berger (Resumen)
Berger explora cómo los líderes, incluso los más inteligentes, caen en trampas mentales que limitan su claridad, adaptabilidad y efectividad.
Este es otro libro es una síntesis concisa de la extensa investigación de Jennifer Garvey Berger. Explora cinco maneras en que nuestro cerebro (debido a nuestra evolución social) nos lleva por mal camino en situaciones modernas complejas, con dos de las estrategias más efectivas para contrarrestar cada una. Suelo pensar en esto con frecuencia. (Y no se pierdan la valiosa observación del capítulo final).
Las cinco peculiaridades y cómo se convierten en trampas
Nuestros cerebros evolucionaron para circunstancias que cambiaban más lentamente y estaban menos interconectadas. La complejidad e imprevisibilidad de nuestro mundo hace que nuestros instintos nos confundan de cinco maneras diferentes. Nos dejamos atrapar por las historias simples, nuestro deseo de tener la razón, nuestro anhelo de acuerdo, nuestra necesidad de control y la protección de nuestro ego.
Primera trampa: Historias sencillas
Nuestro afán por explicaciones sencillas nos impide comprender. Hay dos problemas principales: a) explicamos el pasado con historias simples, a menudo ignorando que las situaciones no eran tan claras ni inevitables en aquel momento; y b) proyectamos el futuro con historias simples, a menudo ignorando que podrían surgir muchas posibilidades diferentes.
Intuitivamente, conectamos fragmentos para formar lo que (para nosotros) es una historia coherente.
Creemos que las historias tienen un principio, un desarrollo y un final, y que las causas y los efectos están vinculados. Observá con qué frecuencia inferís sobre las causas (utilizando afirmaciones que empiezan por “porque”) y tomas decisiones futuras basándote en ellas.
Proyectamos desde el pasado hacia el futuro y completamos los espacios que faltan para que todo tenga sentido. Observá con qué frecuencia asumís que existe un patrón subyacente que continuará en el futuro.
Como dice Kahneman: «Para una buena historia, lo importante es la consistencia de la información, no su integridad. De hecho, a menudo descubrirás que saber poco facilita encajar todo lo que sabes en un patrón coherente».
Creamos personajes simples y seleccionamos datos para respaldar nuestras creencias. Esperamos que nuestras historias tengan protagonistas, antagonistas y personajes arquetípicos claros, y hacemos lo mismo en la vida real. Observá con qué frecuencia creas (y crees) el equivalente a «dibujos con personajes de las personas que nos rodean». Preguntate también si estás atrapado en el «efecto halo», donde te formas una opinión rápida sobre alguien basándote en una o dos cosas y luego encontrás apoyo para tu opinión mediante el sesgo de confirmación.
Dos formas principales de liberarse de la trampa de la historia simple:
Preguntate: ¿Cómo es esta persona un héroe? Es fácil, sobre todo cuando te frustras, imaginar a alguien como el villano de tu historia. Olvidamos que es el héroe de su propia historia. Explora este ángulo para descifrar tu visión simplista de los demás.
Prepara tres historias diferentes. En lugar de prepararte para un solo escenario que crees que ocurrirá, intenta prepararte para los tres escenarios que crees que podrían ocurrir. O, al evaluar la causa y el efecto de algo, desafíate a pensar en tres posibles historias, y no solo una.
Como dice Peter Coleman (teórico de la complejidad): «La vida, tan llena de contradicciones y sorpresas, rara vez tiene sentido completo. Las piezas del rompecabezas rara vez encajan a la perfección. Cuando lo hagan, ¡cuidado!» (De La solución del cinco por ciento: Encontrar soluciones a conflictos aparentemente imposibles).
Segunda trampa: la rectitud
Tu sensación de tener razón en algo, la brillante claridad de la certeza, no es un proceso de pensamiento ni de razonamiento, sino una emoción que no tiene nada que ver con si tenés razón o no. Cuando nos sentimos justificados al actuar, solemos recurrir a una justificación posterior a la decisión, en lugar de a un proceso meditado de toma de decisiones previo.
Intuitivamente nos acomodamos (y defendemos con vehemencia) a la cómoda sensación de tener razón.
Nuestra experiencia sentida de [sostener] una opinión es que es correcta. Recordá que la experiencia emocional de estar equivocado (antes de saber que estás equivocado) es indistinguible de tener razón.
Nuestra experiencia de tener razón mata la curiosidad y la apertura a los datos que nos demuestran que estamos equivocados. Algunos de nuestros mejores rasgos humanos (la apertura, la curiosidad, el asombro) se ven impulsados a la acción por la incertidumbre. Observá con qué frecuencia te cerrás a la exploración de nuevas posibilidades por creer que tienes razón.
Nuestra experiencia de tener razón cambia la forma en que tratamos a los demás. Cuando nos sentimos en lo cierto, tendemos a responder a las críticas públicas con a) una actitud defensiva y segura; o b) molestia y ofensa. Desafiate a responder con c) apertura y curiosidad.
Tres maneras principales de descubrir nuestra razón:
Preguntate: ¿Qué creo? “Nombrar nuestras creencias abre la posibilidad de que nosotros u otros podamos tener otras creencias y no simplemente estar equivocados”.
A menudo nos las arreglamos para salir adelante sin saber realmente qué creemos. Responder a esta pregunta puede ser muy enriquecedor.Preguntate: ¿Cómo podría estar equivocado? Explorar este ángulo es una manera fácil de desbloquear un estado de curiosidad, apertura y asombro.
Escucha para aprender. Deja de escuchar para ganar (la discusión). Deja de escuchar para solucionar lo que crees que es el problema de alguien. Ambas perspectivas asumen que, de alguna manera, tenés razón. Empezá a escuchar para aprender y observa cómo revisas tus suposiciones y profundizas en busca de más información.
Como dijo Kathryn Shultz: «Nos equivocamos sobre lo que significa estar equivocado. Lejos de ser un signo de inferioridad intelectual, la capacidad de errar es crucial para la cognición humana. Lejos de ser un defecto mortal, es inseparable de algunas de nuestras cualidades más humanas y honorables: la empatía, el optimismo, la imaginación, la convicción y la valentía.
Y lejos de ser una señal de indiferencia o intolerancia, el error es una parte vital de cómo aprendemos y cambiamos. Gracias al error, podemos revisar nuestra comprensión de nosotros mismos y modificar nuestras ideas sobre el mundo». (De «Sobre estar equivocado»).
Tercera trampa: el acuerdo
Anhelar la alineación nos priva de buenas ideas. Nuestra capacidad para conectar con los demás es un don de nuestra evolución social, aunque nos lleva a creer que el conflicto tiene consecuencias nefastas y disruptivas. De hecho, solo podemos resolver los complejos problemas que enfrentamos hoy aprovechando el conflicto. Debemos encontrar un equilibrio entre el exceso de acuerdo y el exceso de polarización (desacuerdo extremo).
Nos atrae el acuerdo como una sensación de conexión. Nuestra aversión al sufrimiento social puede impulsarnos a un falso acuerdo para evitar el rechazo.
Creemos que la amabilidad es una virtud. Observá con qué frecuencia te sorprendes holgazaneando, hablando principalmente de cosas que otros ya han dijeron (ya que van a estar de acuerdo), incluso si eso implica ocultar información importante. Además, presta atención a quienes se esfuerzan tanto por ser amables que ya no están dispuestos a ser honestos en nada.
Creemos que nuestro desacuerdo debe resolverse con un acuerdo. La justicia y el acuerdo tienen sentido cuando se trata de negociar con pollos. Sin embargo, en situaciones complejas, el acuerdo puede convertir dos opciones viables en un acuerdo mediocre.
Cuando no podemos negociar, abandonamos el acuerdo, nos reunimos en un grupo y nos polarizamos. Tené cuidado con los momentos en que malinterpretas las pruebas en contra para reforzar tu jaula de lo correcto.
Dos formas de desbloquear nuestra trampa del acuerdo simple:
Preguntate: ¿Podría este conflicto contribuir a profundizar una relación? Confrontar a los demás de maneras que profundicen el conflicto centra su atención en la comprensión y la resolución mutuas, en lugar de en ganar.
Discrepa para expandir. Las situaciones complejas rara vez tienen una solución simple. Busca el desacuerdo para ampliar las opciones y considera maneras de seguir varios caminos a la vez para encontrar la mejor salida.
Cuarta trampa: el control
Intentar tomar el control te quita influencia. Nos sentimos felices cuando tenemos el control, pero los complejos problemas que enfrentamos hoy en día tienen demasiadas partes interrelacionadas como para que una sola persona pueda controlarlos por completo. La única manera de gestionarlos es soltar el control y crear las condiciones para que sucedan cosas buenas.
La vida tiene aspectos predecibles que pueden y deben estar bajo control. Por ejemplo, un hotel debería tener el control de la disponibilidad de habitaciones y garantizar espacio a cada huésped. Intentar controlar asuntos complejos e impredecibles suele ser contraproducente.
Creemos que tener el control es fundamental para nuestro éxito y felicidad. Nuestra simple historia de autoeficacia nos lleva a creer que “deberíamos tener control directo sobre los resultados que nos importan”. No podemos controlar los resultados emergentes.
“Cuando no podemos controlar las cosas grandes, las sustituimos por las pequeñas”. Concentrarse demasiado en objetivos específicos (como asegurar que tu hijo mantenga un buen promedio, lo cual puede parecer más alcanzable que fomentar su pasión por el aprendizaje) puede crear incentivos perversos y hacer que se pierda la perspectiva general de lo que queremos en nuestro trabajo y en nuestras vidas.
“Si las cosas parecen estar fuera de control, nos culpamos a nosotros mismos o a los demás”. Un mito común es que el control que actualmente se carece lo tiene la persona que está uno o dos niveles por encima de vos en la organización. En realidad, los nuevos directores generalmente se sorprenden al sentirse menos en control que en sus puestos más jóvenes. Los directores son responsables de resultados complejos sobre los que solo tienen influencia.
Claves para desbloquear nuestra necesidad de control:
Preguntate: ¿Qué puedo ayudar a facilitar? ¿Qué podría facilitarme? Cuando te encuentres con un obstáculo al intentar controlar el resultado, pensá en facilitarlo de forma menos directa. Por ejemplo, ¿qué ayudaría a tu equipo a colaborar de forma más eficaz? Y para vos: ¿qué te permitiría tener la vida que deseas? Si notas que anhelas un destino, pensá en crear una dirección.
Experimenta en los límites. La experimentación genuina (probar algo donde realmente no sabemos qué podría pasar) puede generar un progreso inesperado en la dirección que buscamos.
Necesitamos observar los patrones que crean las circunstancias que nos desagradan y luego experimentar en los límites para cambiarlos (y amplificar los patrones que crean las circunstancias que nos agradan). Como dice Peter Coleman: «Altera los patrones, no los resultados».
Quinta trampa: el ego
“Atados a quien eres ahora, no puedes alcanzar quien serás después”. Tenemos una tendencia natural a preservar nuestra reputación, a mostrar lo mejor de nosotros mismos, a proteger nuestro frágil ego y a ocultar nuestras deficiencias, tanto a nosotros mismos como a los demás. “La mayor trampa la crea la persona que queremos aparentar ser ante nosotros mismos y ante los demás”. Encontramos evidencia de esto en cómo admiramos la vulnerabilidad que muestran los demás, pero nos sentimos humillados por nuestras propias muestras de vulnerabilidad.
Estamos “perfectamente diseñados para un mundo que ya ha sucedido, en lugar de desarrollar una mejor capacidad para afrontar el mundo que viene”.
Creemos que hemos cambiado mucho en el pasado y que no cambiaremos mucho en el futuro. Esto suele ser cierto a cualquier edad. Observa con qué facilidad proyectas tu yo actual hacia el futuro en lugar de imaginar las numerosas maneras en que podrías cambiar y crecer.
Protegemos y defendemos nuestra identidad en lugar de abrirnos a las posibilidades. Gastamos una enorme energía oculta en proteger nuestras creencias, ocultar nuestras deficiencias, gestionar las impresiones que los demás tienen de nosotros mismos y demostrarles que somos dignos de admiración y amor. Invertimos esta energía en convencernos a nosotros mismos y a los demás.
No comprendemos los patrones de nuestra vida. Tendemos a pensar que basta con un poco más de pulido, y perdemos las grandes líneas del crecimiento y el cambio.
[Berger también comparte una forma interesante de entender las etapas del desarrollo personal como nuestra evolución a través de diversas formas de mente, desde...
...una forma de mente socializada, donde nos apoyamos en la perspectiva externa de autoridades, expertos o maestros para saber qué es correcto, incorrecto y exitoso.
...hasta una forma de mente autogestionada, donde desarrollamos nuestra voz interior para resolver conflictos dentro de esas perspectivas externas.
...hasta una forma de mente autotransformadora, donde trascendemos las trampas del ego, la rectitud y el control de la forma autogestionada y nos vemos como músicos de jazz de la vida, improvisando junto con los demás.]
Claves para desbloquear la trampa de la autoprotección:
Preguntate: ¿Quién quiero ser a continuación? En lugar de decir: “No soy bueno en X”, intentá decir: “Hasta ahora, no fui bueno en X”. Desbloquea tu mentalidad de crecimiento y ponte en camino para convertirte en la persona que sí lo es.
Escucha para aprender de vos mismo. Concentra tu atención en vos mismo y en cómo entendés el mundo. Cuando te sientas frustrado o confundido, hacete preguntas como: “¿Qué está en juego para mí? ¿Qué es lo más difícil? ¿Qué es lo mejor? ¿Cómo sé si esto es cierto?”.
Escapando de las trampas
Conectá con tu propósito. Encontrar un propósito profundo y alinear tu trayectoria con él nos ayuda a evitar desviarnos del rumbo. Pensá en lo que significaría abstraer tu vida en una lápida. Esto no debería ser algo que puedas lograr por completo. Lo que importa es perseguir el propósito.
Conectá con tu cuerpo. Prestar atención a lo que nuestro cuerpo nos dice nos ayuda a mantenernos más arraigados en lo que es. Escuchá para aprender sobre vos mismo. Considerá cómo podrías estar reaccionando a las diversas trampas (o cómo tu cuerpo podría indicarte que estás cayendo en una trampa).
Conectá con tus emociones. Las emociones son información vital para comprender lo que sucede en tu vida. Aprende a identificar tus emociones (positivas y negativas) con matices y granularidad para ser más resiliente ante los contratiempos y estar mejor preparado para gestionar la ansiedad, el estrés y las incertidumbres de la vida.
Imagina las emociones fuertes como muchas emociones diferentes entrelazadas. Aprende a identificar esos hilos. Por ejemplo, «la ira por los comentarios negativos podría desembocar en vergüenza, indignación, gratitud y las semillas de la conexión y el cambio».
Conectá con la compasión hacia vos mismo y hacia los demás. La compasión nos ayuda a conectar con los demás (y con nosotros mismos) sin juzgarlos y con una amabilidad abierta y curiosa. Esta compasión es especialmente importante después de experimentar un fracaso juntos.