High Output Management, de Andrew Grove (Resumen)

Mi resumen completo del libro High Output Management, escrito por Andrew Grove.

oct 22, 2025

Publicado en 1983 por Andrew Grove, el ex CEO de Intel, High Output Management es uno de los manuales más influyentes sobre liderazgo y productividad en el siglo XX.

Grove, ingeniero y uno de los arquitectos de Silicon Valley, convierte la gestión en una ciencia práctica: cómo medir, optimizar y multiplicar el output de un equipo.

El libro explica con precisión quirúrgica cómo piensan los grandes gerentes cuando la eficiencia y la velocidad deciden quién sobrevive en el mercado.

Andrew Grove aporta muchísima información en este libro relativamente corto. Es el tipo de libro que deberías releer anualmente.

Una cosa que me encanta de leer libros clásicos (como este) es que disfrutamos de todos los ecos de sus ideas en muchos de los otros libros de gestión de los 40 años posteriores.

Por ejemplo:

Gestión por Objetivos (Capítulo 6), que se hizo famosa como OKR (Objetivos y Resultados Clave).
Los componentes de las reuniones efectivas (Capítulo 4), con énfasis en el encuentro uno a uno como fuente de influencia gerencial.
Organizaciones híbridas (Capítulo 8), donde los individuos tienen un equilibrio entre la membresía del equipo funcional y del equipo del proyecto.

Cada capítulo se centra en un elemento importante de la gestión: encontrar influencia, el valor de la formación, cómo mantener la motivación de los empleados y más. Si disfrutás leyendo este resumen, no olvides leerlo completo. No te vas a decepcionar.

Introducción

High Output Management se escribió originalmente en 1983. En la introducción de 1995, Andrew Grove reconoce dos tendencias principales:

La globalización se apoderó de los negocios, lo que significa que «cada empleado competirá con cualquier persona en cualquier parte del mundo que sea capaz de realizar el mismo trabajo». Además, «cuando los productos y servicios se vuelven prácticamente indistinguibles entre sí, la única ventaja competitiva que queda es el tiempo».
El correo electrónico comenzó a transformar el modo en que fluye y se gestiona la información, lo que permite que «mucha más gente sepa lo que está pasando en tu empresa que antes, y lo sepa mucho más rápido que antes».

La creciente competencia y la velocidad de las disrupciones exigen que todos los directivos desarrollen una alta tolerancia al desorden. Esto es especialmente cierto para los mandos intermedios con un conocimiento fundamental, quienes son fuente de conocimiento, habilidades y comprensión para quienes los rodean. El trabajo real lo realizan los equipos, no las personas, y lo único que importa es su resultado, no sus actividades.

Puntos útiles para que un directivo curioso reflexione: a) ¿Aporta valor real o simplemente transmite información? b) ¿Está al tanto de lo que sucede a su alrededor (tanto en tu empresa como en el sector) o espera a que un supervisor interprete lo que ocurre? c) ¿Está probando nuevas ideas, técnicas y tecnologías?

PARTE I - La fábrica del desayuno

Capítulo 1: Los fundamentos de la producción: Entrega de un desayuno

El requisito básico de la producción es «fabricar y entregar productos que respondan a las demandas del cliente en un plazo de entrega programado, con un nivel de calidad aceptable y al menor coste posible». [Grove ofrece un ejemplo recurrente de la entrega de un desayuno con café, tostadas y un huevo perfecto en 3 minutos]. Conceptos clave:

El paso limitante es el que más tiempo tarde en prepararse. [Probablemente sea el huevo de 3 minutos, pero si esperas 5 minutos para acceder a la tostadora, se convierte en la tostada].
Las operaciones de producción son de tres tipos principales: a) fabricación de procesos (que cambia el material); b) ensamblaje (cuando los componentes se juntan de alguna manera); y c) pruebas (se examina lo que se tiene para asegurarse de que se cumplan las demandas del cliente).
El rendimiento se puede aumentar a) pidiendo ayuda (aumenta las dependencias, reduce la previsibilidad); b) contratando especialistas (aumenta los gastos generales); c) añadiendo equipos de capital; o d) aumentando el inventario de productos terminados (conlleva el riesgo de no venderse).
Una operación continua (por ejemplo, una máquina que hierve huevos de forma constante durante 3 minutos) puede bajar mucho los costos, aumentar la producción y mejorar la calidad… pero a cambio de perder flexibilidad.
La calidad se mantiene mediante pruebas funcionales (del propio producto, que pueden ser destructivas) o pruebas durante el proceso (especialmente del equipo, por ejemplo comprobando la temperatura del agua utilizada para hervir los huevos).
La calidad también se mantiene mediante la inspección de entrada o recepción de las materias primas. Hay que mantener un inventario razonable (aunque costoso) de materias primas en caso de tener que rechazar futuras entregas.
Objetivo: “detectar y solucionar cualquier problema en el proceso de producción en la etapa de menor valor posible”.

Capítulo 2: Gestión de la fábrica de desayunos

Los principios de gestión entran en juego cuando establecemos indicadores o mediciones para supervisar y gestionar la producción sin necesidad de estar presentes físicamente.

Los indicadores clave para la línea de producción de una fábrica de desayunos abarcarían: a) pronósticos de ventas (incluyendo la variación de períodos anteriores con respecto a sus pronósticos); b) inventario de materia prima (para ajustar o cancelar entregas); c) el estado de los equipos (para mitigar el tiempo de inactividad y planificar futuras reparaciones); d) el estado de la mano de obra (¿alguien se reportó enfermo?); y algún indicador de calidad (¿se divierten los clientes?).

Consejos clave:

Emparejar indicadores ayuda a evitar reacciones exageradas. Por ejemplo, monitorear tanto los niveles de inventario como la incidencia de escasez mantiene ambos niveles en equilibrio.
Los indicadores eficaces abarcan el resultado (pedidos de venta) de la unidad de trabajo y no solo la actividad involucrada (visitas de ventas). Procure que los elementos físicos y contables, junto con un indicador de calidad, garanticen que el trabajo no se descuide.
Los indicadores adelantados te ofrecen una visión anticipada de cómo podría ser el futuro y solo son valiosos si crees en su validez. Si no estás preparado para actuar en consecuencia, solo te generarán ansiedad. Visualiza los indicadores de forma que te permitan comprender lo que está sucediendo en tu negocio.
Problema: “Los directores ejecutivos siempre actúan en función de los indicadores adelantados de buenas noticias, pero sólo actúan en función de los indicadores rezagados de malas noticias”.
La fabricación bajo pedido minimiza el riesgo de inventario acumulado, pero genera plazos de entrega largos (perjudicial para los clientes y puede perjudicar la competitividad). La fabricación según pronóstico es mejor para los clientes, pero genera riesgo si el pronóstico es erróneo. Lo ideal es que el producto terminado y el pedido del cliente lleguen simultáneamente.
Generalmente es mejor que los pronósticos los establezcan las personas responsables de realizarlos.
Cualquier sistema necesita margen de maniobra para afrontar imprevistos. Generalmente, es mejor mantener el inventario en la etapa de menor valor posible para mantener la flexibilidad de producción.
Cualquier sistema necesita margen de maniobra para afrontar imprevistos. Generalmente, es mejor mantener el inventario en la etapa de menor valor posible para mantener la flexibilidad de producción.
Mejorar la productividad mediante a) la búsqueda de actividades de mayor apalancamiento (o el aumento del apalancamiento de las actividades); y b) la simplificación continua del trabajo.

PARTE II - La gestión es un juego de equipo

Capítulo 3: Apalancamiento gerencial

El resultado de un gerente se compone del resultado de su organización más el de las organizaciones vecinas bajo su influencia. Esto significa que quienes contribuyen con gran poder dentro de la organización (a menudo gracias a la recopilación y difusión de conocimientos e información) también deben ser considerados gerentes.

Las actividades gerenciales suelen clasificarse en: recopilación de información, estímulos, toma de decisiones y modelado de roles. Dedicá aproximadamente el 75 % de su tiempo a recopilar información para tener lo necesario para tomar decisiones. Los intercambios rápidos e informales suelen ser los más valiosos.
Quienes te piden que hagas algo a menudo te brindarán información útil (independientemente de si haces lo que te piden).
“Los informes son más un medio de autodisciplina que una forma de comunicar información. Redactar el informe es importante; leerlo, a menudo, no lo es”. (Lo mismo ocurre con los procesos de planificación anual).
El gerente también debe ser una fuente de información, especialmente sobre objetivos, prioridades y preferencias, ya que influyen en la forma de abordar ciertas tareas. Esto es clave para delegar.
Una parte importante del liderazgo radica en ser un modelo a seguir para los demás. Viva visiblemente los valores y las normas de comportamiento. “Tomarse el trabajo en serio” es una cualidad importante que debe comunicar.

Los gerentes tienen influencia en el sentido de que el resultado de los demás está influenciado por sus acciones, y el arte de la gestión consiste en identificar el puñado de actividades (hoy) que tienen una influencia significativamente mayor y centrarse en ellas.

Las actividades de alto impacto son aquellas en las que a) muchas personas se ven afectadas; b) una persona se ve afectada durante un largo periodo por una acción breve; o c) el trabajo de un grupo grande se ve afectado por una información clave.
El impacto puede ser positivo (p. ej., establecer directrices claras para la planificación de actividades de un equipo grande) o negativo (p. ej., llegar a una reunión sin preparación, dudar en una decisión, actuar con depresión o interferir con los subordinados y minar su autonomía).
Al delegar, asegúrese de dejar ir. Está bien supervisar, pero supervise lo correcto. Por ejemplo, al delegar la toma de decisiones, supervise su proceso de toma de decisiones.

Presta mucha atención a cómo distribuyes tu tiempo a diario para concentrarte en las actividades que te generen mayor rendimiento. “Prever y planificar tu tiempo en torno a eventos clave (como limitar la frecuencia de los proyectos o agrupar actividades comunes como leer correos electrónicos) es como dirigir una fábrica eficiente”.

No se limite a acumular “órdenes” pasivamente. Mantenga un margen de flexibilidad en su horario, diga “no” a las tareas que excedan su capacidad, mantenga un inventario de proyectos (iniciados, pero prometedores) y desarrolle sistemas eficientes para gestionar las actividades recurrentes.
Planifique dedicar medio día a la semana a cada subordinado; una persona con un rol exclusivo de supervisión no debería tener más de 6-8 subordinados directos.
Las interrupciones ocurren: es su responsabilidad asegurarse de que todos tengan la información necesaria para tener éxito. Haga todo lo posible por regularizar las interrupciones y convertirlas en patrones predecibles.
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Capítulo 4: Reuniones: el medio del trabajo gerencial

Una reunión es un medio de gran influencia a través del cual se realiza el trabajo directivo. Es importante diseñar las reuniones con cuidado para que tengan un impacto positivo. Las reuniones de proceso (con regularidad, objetivos y estructura comunes) suelen incluir:

Sesiones individuales: más efectivas cuando duran aproximadamente una hora (para ir más allá de las actualizaciones rápidas). Céntrese en la enseñanza y el intercambio de información. Procure que el subordinado marque la agenda, pero también guíe la conversación para abordar posibles problemas. Estas sesiones pueden ejercer una gran influencia, especialmente si una hora puede afectar sus próximas 80 horas de trabajo.
Reuniones de personal: reuniones regulares entre pares con el objetivo de que los subordinados asuman la mayor parte de la responsabilidad de resolver los problemas. El rol del supervisor es el de moderador y facilitador, manteniendo el rumbo. Procure que haya una conversación familiar en la mesa en lugar del “grupo de desconocidos” que se ve en las reuniones improvisadas (mirá más abajo).
Fuente: Andrew Grove, Andrew Grove, High Output Management. © Penguin, 1983
Revisiones de Operaciones: oportunidades para que equipos interdisciplinarios se reúnan y aprendan unos de otros. El “gerente de revisión” no debe previsualizar los materiales con antelación, sino actuar como modelo a seguir para estimular la participación del público.

El supervisor de los gerentes de presentaciones debe gestionar todos los demás aspectos de la reunión, incluyendo la calidad de los materiales discutidos. La asistencia no es una siesta del trabajo, así que preste atención y participe.

Las reuniones orientadas a una misión (convocadas para un propósito específico) son arriesgadas, y es un indicio de mala organización cuando las personas dedican más del 25 % de su tiempo a reuniones específicas orientadas a una misión.

Algunos consejos para gestionarlas con éxito: a) conocer el objetivo; b) no más de 8 personas; c) mantener la disciplina y nunca llegar tarde (especialmente si preside); d) proporcionar una agenda detallada que indique las funciones que deben desempeñar las personas (y que repita el objetivo); e) levantar actas (y enviarlas poco después).

Capítulo 5: Decisiones, decisiones

El proceso de decisión ideal es simple. Se basa en a) una discusión libre (que permite captar puntos de vista); b) una decisión clara (bien entendida por todos); c) el pleno apoyo de todos los involucrados (incluso si no están de acuerdo).

Fuente: Andrew Grove, Andrew Grove, High Output Management. © Penguin, 1983

Procura que la discusión conecte a las personas con poder por posición con las que tienen poder por conocimiento.
Dificultades comunes (que suelen experimentar los mandos intermedios): a) expresar sus opiniones con contundencia; b) tomar decisiones desagradables o difíciles; y c) apoyar firmemente las decisiones en las que no estas de acuerdo.
Que las personas más cercanas a la situación subyacente (el nivel de competencia más bajo) sean quienes resuelvan y tomen decisiones para su situación.
Tengan cuidado con el síndrome del grupo de pares: cuando los compañeros dan vueltas alrededor de los problemas principales, intentando tantear el terreno y determinar el consenso emergente antes de articular su punto de vista.
Recuerde: «Nadie murió nunca por tomar una decisión empresarial equivocada, por tomar medidas inapropiadas o por ser ignorado». Simplemente intente no hacerlo demasiado pronto ni demasiado tarde.
Aclare el resultado de la reunión preguntando lo siguiente con antelación: 1) ¿Qué decisión debe tomarse? 2) ¿Cuándo debe tomarse? 3) ¿Quién decidirá? (Ojalá que sea una mezcla de personas con diferentes perspectivas/objetivos) 4) ¿A quién se debe consultar? 5) ¿Quién ratificará o vetará la decisión? 6) ¿A quién se debe informar?
“Las decisiones grupales no siempre son fáciles. Existe una fuerte tentación para los altos cargos a tomar decisiones por sí mismos sin el a veces oneroso proceso de discusión.” [Alfred P. Sloan, ex presidente y CEO de General Motors]

Capítulo 6: Planificación: Acciones de hoy para los resultados del mañana

Todos planificamos: tomamos medidas ahora para influir en eventos futuros. Cualquier brecha significativa entre la demanda ambiental y su estado actual indica un fracaso de la planificación previa. Hay tres pasos principales, donde el verdadero resultado de la planificación son la toma de decisiones y las acciones emprendidas:

Identificar la demanda ambiental futura: esta es la diferencia entre lo que los clientes esperan de vos ahora y lo que podrían esperar en el futuro. Ignora las limitaciones; pronostica la demanda real.
Identifica el estado actual: esto incluye las capacidades actuales (incluido el rendimiento del proyecto), los proyectos en curso y las fechas de finalización previstas. ¿Se va a completar todo?
Identifica qué hacer para cerrar la brecha: esto incluye tanto lo que necesita como lo que puede hacer (y cuándo). El conjunto de acciones que decida constituye su estrategia. Recordá: cada vez que te comprometes con algo, implícitamente decís “no” a otra cosa. Además, lo que un nivel considera estrategia, el nivel superior puede considerar táctica.

La Gestión por Objetivos (ahora conocida como OKR) hace que los pasos 2 y 3 sean muy específicos. Dos indicaciones: a) ¿Adónde quiero llegar? (objetivo); y b) ¿Cómo me marcaré el ritmo para ver si lo logro? (resultados clave).

Algunos consejos:

Esto debería proporcionar un enfoque (a través de un pequeño conjunto de objetivos cuidadosamente seleccionados).
Esto debería proporcionar retroalimentación rápida y específica sobre el objetivo (para que se puedan tomar medidas correctivas).
El resultado clave de un gerente podría ser el objetivo de su subordinado (pueden ser redistribuidos).
Alguien debería poder fallar en su objetivo específico y aun así tener un buen desempeño. [Por ejemplo, Colón no logró encontrar una nueva ruta comercial a Asia, pero aun así desbloqueó una riqueza fabulosa para España]. Evita usar OKRs mecánicamente en las evaluaciones de desempeño. Reconozca las oportunidades emergentes.

PARTE III: EQUIPO DE EQUIPOS

Capítulo 7: La fábrica de desayunos se hace nacional

La complejidad de la gestión aumenta a medida que una organización se expande a nuevas líneas de negocio o ubicaciones. Esto requiere encontrar soluciones a los problemas de centralización y descentralización en compras, bienes raíces, construcción, RR. HH., marketing, etc. La gestión no se limita a trabajar dentro del equipo; implica crear un equipo de equipos para gestionar las tareas eficazmente.

Capítulo 8: Organizaciones híbridas

Un reto fundamental para cualquier organización es lograr el equilibrio adecuado entre la centralización (es decir, una organización funcional de los recursos que aumenta el poder de negociación) y la descentralización (es decir, una organización de recursos orientada a la misión que mejora la capacidad de respuesta). La estructura organizativa más exitosa es una estructura híbrida que refleje las fortalezas de ambas partes. Algunos consejos:

Los equipos funcionales son como “subcontratistas internos”; brindan ayuda a otras partes de la organización.
Una fuerte inclinación hacia la orientación funcional presenta desafíos: a) sobrecarga de información (demasiados equipos específicos para supervisar); y b) negociación improductiva para obtener recursos relativos para diferentes objetivos comerciales que compiten entre sí.
La única ventaja de la orientación a la misión es que “las unidades individuales pueden mantenerse al día con las necesidades de sus áreas de negocio o producto e iniciar cambios rápidamente si estas cambian”. Esto es fundamental para cualquier empresa, por lo que siempre existe algún tipo de orientación a la misión.
Incluso los equipos más distribuidos contarán con algún elemento de liderazgo y orientación funcional.
“El cambio entre los dos tipos de organizaciones puede y debe iniciarse para que coincida con los estilos operativos y las aptitudes de los gerentes que dirigen las unidades individuales”.
La dirección ejecutiva está demasiado alejada de las situaciones individuales como para asignar recursos adecuadamente. Esto debe recaer en los gerentes intermedios, quienes están más cerca de los problemas.

Capítulo 9: Informes duales

La doble dependencia es el mecanismo más eficaz para gestionar las organizaciones híbridas. En este caso, cada gerente intermedio reporta directamente a su líder empresarial, orientado a la misión, y a su respectivo responsable funcional. Esto genera ambigüedad para el gerente, pero es necesario para el éxito de una organización híbrida.

Ser estrictamente funcional implica perder la conexión esencial con lo que desean los clientes; ser estrictamente orientado a la misión implica ineficiencias inexcusables.

Consejos:

Por ejemplo, un guardia de seguridad reportaría tanto al gerente de seguridad (quien especifica cómo debe realizarse el trabajo) como al gerente de planta (quien se encuentra en la planta y supervisa su desempeño diario).
La gestión funcional puede ser realizada por un grupo de pares, siempre que estos cedan voluntariamente su capacidad de decisión individual al grupo. La confianza que esto requiere se genera mediante una cultura empresarial sólida y positiva. (Piense en la confianza que se requiere para viajar con amigos).
“La necesidad de reportar a dos personas no es excusa para un trabajo innecesario, y debemos eliminar con rigor las trabas burocráticas innecesarias, simplificar el trabajo en todo lo que hacemos y someter continuamente todos los requisitos establecidos de coordinación y consulta a la prueba del sentido común”.

Las organizaciones multiplanares son otra forma de abordar la complejidad dentro de las organizaciones. En este caso, una persona también puede formar parte de otro grupo de coordinación con su propio organigrama, que no interfiere con los roles “oficiales”.

Las ventajas incluyen un mayor poder de negociación, la disolución de las jerarquías “oficiales” dentro de los grupos de trabajo y la posibilidad de formar equipos temporales para abordar problemas críticos. Las desventajas residen principalmente en que estos roles compiten por el tiempo de un gerente determinado, lo que genera mayor ambigüedad en sus prioridades.

Capítulo 10: Modos de control

El modo adecuado de control depende de las motivaciones individuales (desde las egoístas hasta las grupales) y del factor CUA (el grado de complejidad, incertidumbre y ambigüedad) del entorno. Cuando las personas se interesan por el grupo, se pueden recurrir a obligaciones contractuales (como un contrato de trabajo) para las circunstancias de baja CUA, o a valores culturales para las de mayor CUA.

Cuando las personas se interesan por sí mismas, se dan las fuerzas del libre mercado para las circunstancias de baja CUA (como la compra de neumáticos), o se crea un caos absoluto y la gente huye de un barco que se hunde en las situaciones de alta CUA.

Otros consejos:

La gerencia negocia (y supervisa/hace cumplir) las obligaciones contractuales y cultiva valores culturales (confianza compartida, métodos de la empresa para gestionar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad) mediante la articulación y el ejemplo.
Los puestos de bajo nivel suelen tener un factor CUA relativamente bajo. Tras demostrar el rendimiento, se asciende a puestos con un factor CUA cada vez mayor.
Los miembros sénior contratados fuera de la empresa deben procurar reducir rápidamente su factor CUA individual. Para ello, deben aprender los valores culturales que unen a las personas.
Las expectativas se construyen con el tiempo (por ejemplo, las de los retiros anuales) y pueden convertirse en el equivalente a obligaciones contractuales incluso sin documentos legales (como ocurre con cualquier otra cosa que apele directamente al interés propio).

PARTE IV: LOS JUGADORES

Capítulo 11: La analogía deportiva

Para maximizar nuestro rendimiento, debemos encontrar maneras de mantener a nuestros subordinados en el máximo rendimiento. Esto puede lograrse mediante la capacitación (si la competencia es el factor clave) o la motivación. En este último caso, un gerente solo puede influir en el entorno que influye en la motivación.

Otros consejos:

Si no sabe si un problema (con bajo rendimiento) se debe a la competencia o a la motivación, pregúntese: ¿Serían capaces de hacerlo si su vida dependiera de ello?
“Una vez satisfecha, una necesidad deja de ser una necesidad y, por lo tanto, deja de ser una fuente de motivación. En pocas palabras, si queremos crear y mantener un alto grado de motivación, debemos mantener algunas necesidades insatisfechas en todo momento”.
- Grove se inspira en la jerarquía de necesidades de Maslow, donde las superiores prevalecen una vez satisfechas las inferiores, empezando por las fisiológicas y las de seguridad, y luego…
- Necesidades sociales/de afiliación: deseo de pertenecer a un grupo. Esta es una base sólida para la cultura organizacional.
- Necesidades de estima/reconocimiento: deseo de la estima de alguien a quien se respeta. La motivación puede disminuir cuando las personas alcanzan su objetivo (a menudo imaginado).
- Necesidades de autorrealización: deseo de alcanzar la mejor versión de uno mismo (que no tiene límites), ya sea definido internamente (orientado a la competencia) o externamente (orientado al logro). La motivación persiste a medida que las personas se fijan metas más altas, poniendo a prueba espontáneamente sus propias habilidades.
Cuando la motivación es la autorrealización, el dinero es una medida de progreso. El miedo es miedo al fracaso.
Analogía deportiva: “Imagina lo productivo que sería nuestro país si los entrenadores pudieran dotar a todo el trabajo de las características de los deportes competitivos”. Por ejemplo, donde existan reglas claras para el juego, formas de medir el rendimiento y oportunidades recurrentes de “competir contra alguien” desde cero, de modo que los fracasos/derrotas se conviertan en oportunidades de aprendizaje.
Un entrenador debe actuar como un “entrenador”: a) no se atribuye el mérito personal del éxito del equipo; b) es exigente con el equipo para obtener el mejor rendimiento; y c) fue un buen jugador en algún momento y, por lo tanto, comprende bien el juego.

Capítulo 12: Madurez relevante para la tarea

Ajuste su estilo y enfoque comunicativo en función de la madurez relevante para la tarea (MRT) del subordinado, que es «la combinación de su grado de orientación al logro/competencia y su disposición para asumir responsabilidades, así como su educación, formación y experiencia». A medida que una persona crece, «la estructura pasa de ser impuesta externamente a ser dada internamente».

Otros consejos:

La TRM de una persona o grupo varía según el contexto. Alguien puede tener una TRM alta en una situación rutinaria y baja en situaciones novedosas.
Estilos de gestión óptimos (delegar, no renunciar): a) estructurado y orientado a las tareas para una TRM baja; b) comunicación individual, apoyo y razonamiento mutuo para una TRM media; y c) mínima participación del gerente, objetivos claros y supervisión para una TRM alta.
Aprender cometiendo errores no es aceptable si los clientes son quienes pagan por su aprendizaje.
Aumente su influencia incrementando la madurez relevante para las tareas de sus subordinados. Simplemente recuerde adaptar su estilo de trabajo en consecuencia para no sabotear su progreso y perder efectividad.
Las amistades en el trabajo son excelentes, siempre y cuando se acepte realizar una evaluación de desempeño rigurosa.

Capítulo 13: Evaluación del desempeño: el gerente como juez y jurado

Las evaluaciones de desempeño son la forma más importante de retroalimentación relevante para cada tarea que podemos proporcionar. Mucho depende de las evaluaciones: compensación, ascensos y (lo más importante) la motivación de los empleados para mejorar su desempeño, así que dedique tiempo a hacerlo bien.

El objetivo más importante es mejorar el desempeño identificando y abordando las deficiencias de habilidades y fomentando la motivación para mejorar. Consejos para evaluar el desempeño (y recuerde, esto requiere criterio, ya que la causalidad inequívoca es un mito):

Considere tanto las medidas de resultados como las internas. Normalice la actividad orientada al futuro basándose en el valor actual de su trabajo.
Considere el factor tiempo de su desempeño. No te obsesiones con el rendimiento/resultado organizacional derivado de decisiones tomadas hace años por otras personas.
Como subordinados o compañeros: “¿Cómo aportaron valor a su equipo?”.
Evita la “trampa del potencial”, donde nos centramos en evaluar el potencial en lugar del desempeño.
Asegurate de que la evaluación del gerente no sea superior a la que vos calificarías a la organización en su conjunto.

Realizar una evaluación puede ser un desafío, así que use las 3 “L”: a) Sea sincero con su subordinado —level with your subordinate—; escúchelo —listen to them— (en todos los sentidos, no se limite a repetirlo); y no se involucre —leave yourself out— (esta evaluación se centra en él, y solo en él). Asegurate de darle tiempo a su subordinado para que lea la evaluación y reflexione antes de la reunión.

Existen tres tipos de evaluaciones de desempeño:

Evaluaciones mixtas (“por un lado, por otro…”): Reúna todas las observaciones, identifique los elementos comunes y céntrese en los aspectos más importantes con un nivel de detalle que les resulte práctico. Reconozca las “sorpresas” si descubre algo que desconocía previamente.
Evaluaciones negativas (“la crítica”): Guíelos por las etapas de la resolución de problemas (Ignorar -> Negar -> Culpar a otros -> Asumir la responsabilidad -> Buscar una solución). Consiga su compromiso con una solución (que luego supervisará). Pasar de culpar a otros a asumir la responsabilidad es un paso emocional, pero vos podés forzar la situación como su gerente.
- Guión: “Esto es lo que yo, como su jefe, les instruyo que hagan. Entiendo que tal vez no lo vean como yo. Puede que tengan razón, o puede que yo la tenga. Pero no solo estoy facultado, sino que la organización me exige que les dé instrucciones, y esto es lo que quiero que hagan…”
Reseñas positivas (”el As”): Resista la tentación de felicitarlos solo por su buen desempeño. Dedique tiempo a centrarse en su desempeño y ayúdelos a mejorar.

Consejos finales: a) asegurate de escribir su reseña antes de leer las autoevaluaciones que ellos mismos hayan escrito (se sentirán engañados si toma atajos); b) acepte las reseñas 360 solo con carácter consultivo (vos y tu subordinado no son iguales); c) piense críticamente en las reseñas que ha recibido en el pasado: analícelas, deconstruya sus ideas y encuentre la manera de mejorarlas.

Capítulo 14: Dos tareas difíciles

Al entrevistar a un posible empleado, busque maneras de evaluar (concretamente) su desempeño, ya sea mediante la verificación de referencias o buenas preguntas.

Pregunta sobre temas con los que ambos estén familiarizados, ya sea a) conocimientos técnicos (requeridos para el puesto); b) cómo se han desempeñado al aplicar sus conocimientos técnicos; c) discrepancias entre lo que sabían y lo que hacían; y d) valores operativos que los guían en el trabajo. Consejos para una buena entrevista:

Depende de vos aprovechar el tiempo eficazmente. Si es necesario, interrumpa al candidato.
Si es posible, haga un seguimiento con él después de hablar con las referencias (para completar la información).
La suerte también influye en la contratación; trabaje con la esperanza de mejorar su suerte.

Al intentar retener a un empleado valioso que renuncia, deje todo de lado (incluso esa reunión importante) y responda adecuadamente en el momento preciso en que se lo diga. Consejos para gestionar esto bien:

Animalo a hablar sobre por qué renuncia. No discuta sobre nada, solo busque las razones subyacentes. Transmitile con tus acciones que es importante.
Explora enérgicamente todas las vías disponibles para retenerlo en la empresa, incluso si eso significa transferirlo a otro equipo. Haga lo que sea correcto para el negocio.
Guión: “No nos chantajeaste para que hiciéramos algo que no debiéramos haber hecho. Cuando casi renunciaste, nos sacudiste y nos hiciste conscientes de nuestro error. Simplemente estamos haciendo lo que debimos haber hecho sin que esto sucediera”.
Guión: “Asumiste dos compromisos: primero con un posible empleador al que apenas conocés, y segundo con nosotros, tu empleador actual”.

Capítulo 15: La compensación como retroalimentación relevante para la tarea

La mayoría de las personas se sentirán motivadas por el monto relativo de un aumento, así que asegúrese de que este esté calibrado para brindar retroalimentación relevante para la tarea.

Otras notas:

Basa las bonificaciones en un equilibrio entre a) elementos contables (rendimiento financiero), b) logro de objetivos mensurables y c) elementos subjetivos (que podrían ser una especie de concurso de belleza).
Evitá crear un modelo de bonificaciones que le obligue contractualmente a pagar generosamente a los empleados si la empresa se declara en quiebra.
Basar los aumentos salariales solo en la experiencia transmite indiferencia hacia el rendimiento. Basarlos solo en el mérito no logra crear salarios justos en el mercado laboral en general.

Buscá una combinación de ambos: la pendiente de la curva de aumento salarial aumenta con el rendimiento y los ascensos implican ascender a la siguiente curva de progresión salarial (donde alguien que superó las expectativas en su puesto anterior ahora puede “cumplir las expectativas” en el puesto actual).

Capítulo 16: Por qué la capacitación es tarea del jefe

La capacitación es una de las actividades de mayor influencia que un gerente puede realizar. No es algo que se pueda externalizar. Para que sea efectiva, debe a) mantener una presencia confiable y constante (no como un esfuerzo de rescate para resolver el problema del día); b) estar estrechamente vinculada a lo que practica en su organización/equipo en particular; y c) debe ser impartida por el modelo a seguir adecuado, es decir, usted.